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如何管理品牌地產——品牌排毒瘦身
作者：湯興奎 日期：2010-12-23 字體：[大] [中] [小]
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K總有約
M食品公司的K總平日里是個灑脫的人，休閑著裝、休閑娛樂、休閑的在海南島和哈爾濱之間飛來飛去，悠哉！即使每次和他喝茶的時候，也給人一種超然世外的感覺。曾經有一段時間，我也很迷戀憧憬這樣的生活心態和生活方式。就是這樣一個讓人欽佩的仙人，最近卻糾結了一把。
見到K總時，他來不及行一遍茶道，就心焦的將近兩個月的狀況大致說了一遍。抱怨消費者不忠誠，埋怨經銷商反水，他甚至用不標準的英語罵SHIT！ 我并沒有寬慰，像他這樣成功的社會階層人士，修為和素質早已修煉的爐火純青，與其說經營事業不如說是在經營世道。發泄是人正常的心理反應。當克制不了或不值得克制的時候，就自然的爆發吧。
待K總情緒緩和了些，我首先幫他分析了公司的經營戰略和品牌結構。這是公司的營銷基點，是關乎公司生存和可持續盈利、可持續發展的出發點。
品牌經營or經營品牌——找準企業的戰略定位
簡單的四個字，羅列的順序不一樣，本質就相差甚遠。
品牌經營，是一種經營方式，企業的重心在品牌，所有的資源都是為了品牌而調動，品牌是企業的核心資產，品牌價值力遞增和品牌溢價力遞延是企業可持續盈利的保證，品牌即是目的也是手段。
經營品牌，是一種經營目的，企業的重點在經營，品牌只是盈利的工具，是經營的附屬，企業擁有多種品牌和系列品牌，將品牌當成商品一樣來經營。新品牌的研發和推出是維持企業利潤增長點的動力。品牌是手段，不是目的。
根據K總的談話得知，M企業顯然是想走品牌經營的路子，但實際上是在按經營品牌的模式去營銷。這是戰略目標和經營模式嚴重不一致的問題。本源亂，往下的營銷工作就已難逃紊亂的局面。
品牌結構and品牌邏輯——構建清晰的品牌規劃
M公司是經營快消品的食品企業，研、產、銷一體經營。粗纖維飲品、果汁飲品、海鮮即食食品和有機玉米深加工食品加起來總計約有四十多個品牌名稱。品牌數量繁多，品牌結構和層次混亂不清。多一個品牌，就會多占用企業的資源。在營銷上造成品牌推廣資金分流，導致每個單品都得不到足夠多的資金支持。
企業采用多品牌營銷，是分散營銷風險和增加市場份額機會，這是營銷戰略常見的一種方式。不過，如果品牌沒有清晰的結構層次，就會造成品牌之間互相產生斥力，互相爭奪市場份額，此長彼消，整體上呈現出營銷滯力。
實施多品牌戰略，首要問題是解決主品牌和子品牌的邏輯關系。
1、沿用企業的品牌名稱作為產品的主導品牌。每個產品類別冠以主品牌來進行營銷。每個產品類別再根據市場細分人群或產品的包裝、口味、原料等因素衍生出子品牌。
2、脫離企業品牌名稱范圍，依據產品類別，重心塑造各產品的主品牌形象。然后每個產品類別再根據市場細分人群或產品的包裝、口味、原料等因素衍生出子品牌。
幫助K總重心進行了企業戰略定位和梳理品牌邏輯后，下面分析渠道策略和價格策略。
渠道策略and價格策略——構建權益渠道，產銷相融共生
M公司在渠道自主權上投入不足，即使在重點的區域市場，自有渠道也只有10%的比例。這個比例嚴重說明了M企業的渠道構建上的策略失誤和重心失準。若M企業是一個資金不足的新創立企業，起初營銷上借用外有渠道打開市場局面，減少營銷成本，這倒是可以理解。不過，M是一個經營了10年且擁有雄厚資金實力的企業，可調用的資金資源應該是不足為慮的。公司規模做大，市場成熟以后，若渠道資源八成以上握在別人手中，也難怪經銷商欺主。
在重點區域市場，自己主導的渠道的比例應該在60%以上，這個60%不一定完全是自建渠道，可以在區域市場的重點核心自建一定比例的渠道終端，剩下的部分應該是以股權的形式滲入到渠道商中間，將合作伙伴升級到權益伙伴的層面，就已經牢牢控制住渠道局面了。這個60%的比例，并不是絕對的參考標值，具體應該根據企業的財務指標和以往的盈利數據，測算出的可控風險盈虧平衡值。
在二級及以下區域市場，渠道所有權的比例可以根據市場總量和利潤貢獻額的不同，可以有各自的比例區間，根據營運資金的多少來彈性的調控渠道建設成本的投入。
構建財務戰略下的多層次定價機制
傳統的定價策略，只是依據成本加權平均和預期利潤比例，甚至參考同類產品的市場平均價格，這其中主觀因素影響和被動因素影響的占比較大。這樣的一個定價機制在已是品牌盛行時代的今天，顯然和消費者心理的體驗感受大有相悖之處。
M企業的產品定價在沒有成熟的價格策略指導下，難免會出現紊亂的價格體系，主打一線產品和二線產品的利潤倒掛，同類產品分款包裝系列的價格差幅度狹窄，區域市場之間沒有統一零售價，雖然鮮有串貨現象，最終還是導致了部分區域經銷商的不滿情緒蔓延，產生終端營銷滯力。那要如何解決這種定價亂象，制定一個合理的價格策略呢。
筆者接觸過很多食品企業，和很多客戶締結了戰略合作伙伴關系，從事戰略及管理咨詢服務，客戶往往問我有沒有一個成熟并成功實施的定價機制范本。我總是回答一句：”有，但是這根本從本質上解決不了企業紊亂的價格體系“。一個企業有自己獨特的經營戰略和市場策略，產品體系更是每個企業核心的資源之一，同時每個企業也有自己一套盈利目標和財務規劃。在目標、戰略、策略、體系都不相同的基礎上，若是把其他企業成功運作的定價機制拿來生搬硬套，我想這是對自己企業的不負責，筆者總是不厭其煩的為客戶闡述這其中的利害關系。企業經營的模式、經營的產品、甚至企業的渠道和推廣方式，這都可以借鑒和模仿，但財務體系，那是絕對模仿不了。一個企業說到底，經營的是財務，所有的經營活動和投資活動，最終的成果還是要以財務的形式體現出來。財務戰略、財務目標、財務體系、財務結構等和財務有關的企業資源可以說是企業最核心的基因，是企業經營的DNA。
雖然筆者不贊成企業效仿別人的定價機制，但筆者可以建議企業根據自身的經營狀況首選構建清晰的財務戰略目標和財務體系，在階段的財務體系下，可以構建為財務目標作貢獻的價格體系。
1、明確三年或五年內的財務規劃目標。
2、財務目標分解到經營活動層面上的額度比例。
3、經營活動的財務目標分解到產品體系層面。
4、核算產品成本，參考市場價格水平，在產品體系總的財務目標基礎上，規劃出階段的價格策略，構建多層次價格體系，根據利潤高低的檔位來進行系統的管理產品體系。
5、建立市場反映彈性價格機制，根據季節和階段規劃處促銷類、正銷類、提價類產品，并及時在可控區間內進行價格幅度微調。
6、建立產品體系內各類產品利潤之間的對沖機制。因區域市場環境或競爭狀況而損失的單類或單品利潤，用區域市場壞境或競爭狀況穩定的其他產品溢價利潤來對沖掉。
后記：
經過筆者對M企業實地調研后，經過K總的授權，從財務部、研發中心、產品部、市場部、企劃部抽調了一些相關人員專門組建了一個品牌資產管理部門。專門對M企業進行一系列的資源重組和產品體系改革，清理掉有毒或臃腫的品牌資產，為品牌排毒瘦身，并持續動態的管理品牌資產，建立系統的品牌資產管理工具模塊及管理制度，把品牌資產管理工作規范化并量化。經過半年的整合運作，現M企業擁有自由注冊品牌16個，重點區域市場已經建立了權益渠道，根據半年后的財務報告上的指標體現，渠道和產品重組改革后的效果已經明顯。在這里筆者預祝M企業和K總事業蒸蒸日上。
湯興奎，中國新銳策劃機構總監、資深營銷管理專家、品牌管理顧問、特約撰稿人，曾任大型民營醫藥集團董事長助理，多年管理及策劃實戰經驗，后現代品牌營銷倡導者，七節點精細化運營管理，361策劃模式：三個制定、 六個包裝、一個執行，擅長資源整合營銷，在汽車、醫藥、房產、食品、美容、服飾、家居、餐飲等行業積累了豐富的經驗。服務的客戶有保時捷、寶馬、豐田、北大荒集團、三六一度、業之峰、百事可樂、三兄弟家具、艾琳特王牌櫥柜、北京布鞋等。長期致力于品牌管理、營銷傳播、市場研究等領域的實踐與創新。QQ：1571219107 MSN:seniorcxo@hotmail.com 手機：15245087624 E-mail: seniorcxo@163.com